OKR 全寫為 Objectives & Key Results，中文為目標與關鍵結果。故名思義，OKR 就是一個運用目標和關鍵結果進行管理的策略。OKR 由 Intel 創辦人 Andy Grove 提出，再因 John Doerr 將策略引入 Google 而聞名。
OKR 由企業的目標出發，這個目標必須是有野心的。各個部門應該針對企業的大目標而設定屬於自己部門或者個人的目標（Objectives），這些目標無須要可以量化的，但它們必須和大目標有所關係。部門主管或者員工須要為這些目標再訂立可以被量度的關鍵結果（Key Results）。關鍵結果的存在意義，就是為了讓員工了解自己是否已經達成了它們的目標。
OKR 與 KPI 的分別
OKR 雖然和 KPI 一樣，兩者都強調可以被量度的關鍵結果，但 OKR 並不是一個用作評價員工表現的指標。KPI 之所以在近年受到大量批評，原因是它有機會令員工過度重視達成指標，卻忽略了企業真正的目標，因而投機取巧，最後造成眼鏡蛇效應，本末倒置。
OKR 並不要求員工 100% 完成他們的 KR。OKR 策略會期望員工在每次周期檢討時只能做到 60 至 70%。原因是若目標太容易被達成，這代表挑戰性不足，員工可以在未來設立更高難度的目標。OKR 本來就不是一個用來衡量員工貢獻的系統，本質上就和 KPI 不同。
OKR 着重透明度和自主。員工們都有清晰的目標，了解到自己的工作和其他人有甚麼關連，自己有一個明確的方向之餘，亦可以在互相支持下前進。在實行 OKR 策略時，OKR 並非由部門主管直接訂下，而是將決定權交下員工手上。以 Bottom-Up（從下而上）取代傳統 Top-Down（從上而下）的管理模式可以使員工對於完成自己的目標更加有動力，較少機會會出現 KPI 最為人詬病，員工工作單純滿足了指標卻無法促進企業達成目標的問題。
OKR 策略要求管理人員或者人力資源部人員推行 CFR 機制。CFR 指對話（Conversation）、回饋（Feedback）和讚揚（Recognition）。CFR 機制鼓勵員工之間的溝通，比起員工能否達成目標，管理人員應該關注可以如何為員工提供協助，或者應否因應情況以調節目標以及關鍵結果，將員工的工作效益最大化。
OKR 例子
以下是一個市場部門可以採用的 OKR 例子。
目標︰提高企業 Instagram 的成效
關鍵結果︰
- 關注人數達到 30,000人
- 每個帖子的 Like 數達到總關注人數的50%
- 因為平均每個帖子或者限時動態可以吸引到 10 個私人訊息回覆
- 保持每星期分享 1 張 Infographic
以下是另一個行政部的 OKR 例子。
目標︰在員工之間推廣一個新的電子管理系統
關鍵結果︰
- 全部員工在 3 個月內開始使用該系統
- 同事對系統的滿意度高於 90%
- 減低各部門因進度問題而產生的誤會至 0
這些關鍵結果並不是 KPI，而是用來量度目標是否達成的指標。由於關鍵結果並不要求員工強行在一定時間內完成，員工可以更有效地針對和企業有關的目標工作，而非單純地追逐 KPI。
OKR 缺點
OKR 在實行上的確會有其限制。首先，在最初時可能會出現一定阻力，員工甚至管理人員都難以在適應新的管理策略，企業上下都須要清楚釐訂自己的目標，並定期評估目標的成效和可行性。另一方面，OKR 講求 Bottom-Up 的企業文化，其主張由員工自行設立自己的 OKR，變相這要求員工的自發和對企業、自己崗位的了解。
作者：文風@樹洞特約作者
OKR是甚麼？Google、Microsoft 都採用的管理策略
本文章由樹洞香港提供
原文連結：OKR是甚麼？Google、Microsoft都採用的1個管理策略
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